10年前，亞洲航空的修機廠棚還是門可羅雀；10年之後，偌大的修機棚被等候維修的商用客機填滿，技師忙碌的身影也來回不停穿梭；未來，亞洲航空還將活用汽車業的服務靈感，躍身亞太NO.1MRO （Maintenance，維護、Repair，修理、Overhaul，翻修）。
南台灣一個炙熱的午後，一架印著「AIRFAST Indonesia」字樣的印尼快捷航空客機停在飛機廠棚中，技師們儘管個個揮汗如雨，卻全神貫注地為飛機檢修，好讓它再次翱翔天際。對亞洲航空而言，隨著亞洲經濟崛起，這些尊客成為推升亞洲航空邁向亞洲首屈一指MRO公司的助燃器。
事實上，亞航是台灣首家民營的專業飛機維修公司，從早期專注於軍用機的維修，到近4、5年來積極開拓民用機維修業務，擺脫傳統飛機維修公司的做法，向汽車產業取經建立起新的商業模式，拉長服務陣線，開創永續經營的勝利方程式。亞洲航空董事長盧天麟說：「亞洲航空定位為專業MRO公司，我們跟華航、長榮不一樣，沒有自有機隊，也就沒有固定客源，亞航必須以優質維修服務來為各種顧客創造價值，幫助他們蓄積競爭力，所以說我們是專業的MRO公司。」
跨界學習 專注AM市場 品質 成本 交期
在盧天麟的勝利方程式裡，靈感主要是向汽車產業取經。他解釋說，一般駕駛人購買TOYOTA生產製造的汽車後，保固期間還可能會選擇在原廠換換零件、維修。等保固過後駕駛人考量成本，多數選擇到坊間的汽車維修廠維修。這些非原廠的汽車維修廠，就是專業的維修廠，亞航其實就跟汽車的專業維修廠一樣，將主力市場放在AM（Aftermarket），如此一來就比其他有自有品牌飛機的維修公司更靈活、彈性，什麼飛機都能修。「像是波音737整個系列我們都會修；空巴A320 整個系列也難不倒我們。除此之外，就連美國的麥道MD系列的飛機，以及加拿大龐巴迪的DASH 8 的Q300、Q400機型也沒問題。當多種飛機都會維修的情況下，我們提供維修品質精益求精，服務陣線拉得很長，涵蓋的範圍更廣，亞航變得很有競爭優勢。」
亞航其實就跟汽車的專業維修廠一樣，將主力市場放在AM（Aftermarket），如此一來就比其他有自有品牌飛機的維修公司更靈活、彈性，什麼飛機都能修。
除了服務靈活、彈性、優質之外，盧天麟強調，在航太維修市場，有德國高價服務業者，近年中國以低廉勞動成本及土地逐漸在市場嶄露頭角，像蒙古航空便以低價搶標，廣州也有中資的MRO公司在最近3至5年同樣以低價搶市，他分析：「MRO的競爭有3個因素：第1個是品質、第2個是價格（Man-Hour，工時）、第3個是周轉時間（Turn-Around Time, TAT），也就是一架飛機進維修廠，多久才能出去。航空公司總希望飛機能趕快出去，因為只要它多待在MRO公司一天，它就無法投入航運，假如早一點離開，一天差不多可省50萬台幣。所以如果我們的Turn-Around Time夠短，快速滿足客戶，價格比較合理且品質不錯便能勝出。」
他認為，亞航的競爭策略就是要很有彈性，當客戶要求Turn-Around Time必須短一點，亞航做得到；當客戶希望價格要在某一個區間，亞航也能提供較大的區間，「目前在整個MRO市場中，亞航是比較合理的，現在歐洲的MRO公司價格大概在80歐元（人工小時工錢），亞航大約是40歐元以上，其他想要搶標的競爭者可能會殺到30歐元，但我們在價格上的競爭優勢還是存在的。」
既然想要搶標的業者會把價格壓到更低，為何競爭優勢不減？盧天麟董事長舉過去的韓國顧客為例，對方曾把單子轉交給蒙古航空，但一年後對方又自己回頭找上門，連亞航本身都納悶。他說：「以台灣話來講，對方做得有夠『哩哩落落』；MRO的競爭是客製化服務沒錯，但它取決於品質這個第一要素，因為飛機的安全還是一家航空公司挑選的主要考量，第二是價格，第三才是Turn-Around Time。」
策略聯盟 原廠授證滿天飛 直昇機市場獨秀
談到亞洲航空如何從台灣航太市場中脫穎而出，盧天麟董事長指出，以台灣的航太供應鏈來看，可分為RDPS來檢視，R是Research（研究）、Develop（發展）、P是Production（產品）、S是Service（服務）。台灣有幾家航太大廠，像漢翔RDPS一條龍服務也生產IDF戰機。亞航本身沒有從事生產製造，只有做Service，現在是僅次於華航跟長榮第3大的飛機維修企業。「亞航的策略就是跟原廠做策略聯盟，如果是波音，我就跟波音聯盟，取得它的原廠授證，如果是Airbus或是貝爾直升機，我就一樣拿到Airbus、貝爾直升機的認證，亞航是貝爾直升機在亞洲地區的CSF（授權維修中心），不論是UH-1H、黑鷹直升機……都是透過原廠授證，這就是亞航的競爭策略。」
亞航的策略就是跟原廠做策略聯盟，取得原廠授證
由於亞航以軍用飛機起家，營收表現上70％業務是軍用飛機或直升機，民用機佔30％，其中直升機又佔較大的營業額，「我們的直升機是最強的，在亞洲地區也是最強，不論是讓機體直接到台灣，或是派人去修以及透過雙方合作的技術交流，所以我們的客戶包括俄羅斯、韓國、日本、東南亞的印尼、菲律賓，未來還會延伸至非洲的布吉納法索、中南美洲的宏都拉斯等；軍機部分，台灣的直升機幾乎在亞航修，不論是OH-58D（奇奧瓦戰士）、AH-1W（超級眼鏡蛇）還有MD 500（防衛者式直昇機）這一類的飛機都是亞航修的，像東南亞的泰國很多直升機也都給我們修」。他又舉例，「先前齊柏林事件的直升機，發動機受委託拿來亞航，一步一步地拆下來，再一步一步地檢查到底哪裡出了問題，這證明亞航的技術得到飛安委員會的認同，才會拿來亞航檢查。」
多元經營 軍用 民營 直昇機 多管齊下
在軍用機與民用機的市場屬性上，軍用機營業額雖然比民用機高，但軍用機市場可能隨著政府政策或國防政策改變，一夕之間就化為烏有，若將業務全部壓寶在軍用市場上風險不容小覷，「營業額70％是軍用機，而軍用機除了泰國外，其餘都集中在台灣，每年政府編1億就是1億，假如4年換約，有接到續約就是你的，沒有得標公司營運會有困難。」像是過去UH-1H（國軍運輸直升機）是亞航的強項，卻面臨今年為止全部汰除的命運，對營運有很大的衝擊。他說：「做生意你要多元化，把所有業務分散到不同的飛機，像民用飛機至少就有5種：波音、空巴、麥道、龐巴迪；如果是軍用飛機要會做貝爾、波音；市場選擇上就拓展至東南亞、東亞或是其他國家不是更好？」透過經營業務多樣化、地區多元化，就能有效避免單一市場因為政經情勢上的驟變，將本來一場巨大的經營風暴降低成可以承受的波動範圍。
另一個做法是拉高門檻，讓競爭者無法輕易跨越。盧天麟舉例說：比如在機隊管理上，亞航透過提高「妥善率」的表現，讓其他業者沒有辦法提供同樣高的妥善率來競爭，或是跟原廠洽談授權時爭取獨家授權，讓競爭者無法加入，都是在軍用市場上的方法，亞航更進一步積極開發業務，「那些沒有自有機隊的航空公司，像是自己有5架飛機卻沒有維修廠的公司，俄羅斯、日本、韓國、馬來西亞、印尼、泰國、越南、柬埔寨都是亞航的市場，只有一個市場很難爭取，就是大家口耳相傳的中國很難進入。」他說中國的維修公司雖然起步很慢，但它挾著經濟體與國家資源大力發展，除了廣州外，上海、青島、瀋陽……到處都有飛機維修公司，中國只要將波音機隊分配給各地業者維護，就能全部存活；但亞航並沒有這樣的資源優勢，若要積極攻取民用飛機市場，走出去是唯一的生存之道。
（本文由《能力雜誌》授權刊登）
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