私校董事會，最近由於高醫大的新任董事長以「家法」繼任和制定「校長管理法」的爭議，而成為高教的社會焦點議題。東海大學雖也患了相類似病症，但其病理卻不一樣，較像「非典」病原。
就以東海和高醫大的董事會所發生的「頭痛」問題做比較，除了「建立董事任期制」是同病相憐外，其他的症狀，剛好是正反的兩種實例：
一、私校「公共性」對「私有化」。高醫海內外校友籌組的「校園轉型正義促進會」，以及高醫學子和校友發起的「透明革命」，都要求高醫董事會提高社會的「公共性」，避免家族私有化。東海雖然是私立學校，整個學校資產於1952年的美國聯董會即函教育部：東海大學是「永遠屬於台灣的教育資產」，這個「非私有」的「公共性」，曾讓東海成為「私校」的驕傲。
然而，美國聯董會撤退後，現在的東海大學卻被認為是「無主」狀態，導致董事遭受「有權無責」的批評。最近更有首屆校友倡議「擺脫教會學校」，落實「擁有權」制，希望朝「社會公共財」理念的反向改革，這和高醫現狀實在不同。
二、董事會結構性改變，請「校友」和「公益人士」入會。高醫校友要求「校友代表、社會公益人士」進入董事會，以避免「完全壟斷」。然而，東海董事會初創時即納入多數「社會公益人士」，以符合聯董會「Board of Directors」的要求。到了1972年，就有校友進入董事會，接著更有校友董事任「財務董事」長達20年之久。1995年起，校友董事已成校董會的「主角」，校友董事名額在第27屆董事會更高達40%。
然而，即使校友當上董事長，再配合校友當上校長，仍無助於扳回東海「江河日下」的頹勢。「校友董事」的負面作用遠超過了正面的期望，因為「監督和制衡」原是校友入董的主要理想任務，不幸還是被「權力」所腐蝕了。
三、「師生入董」的考量。考慮「應該有教職員代表、學生代表」的建議，應是相當前進的思維，它也牽涉到董事會功能的定位問題。若以「教授治校」的理念進入董事會，會不會有「前線」轉「後勤」的矛盾？如果董事會定位在「boards of trustees」，應該比較符合「非營利機構」的教育事業，那麼師生的角色就比較不會混淆吧！
東海早期的「教授會」組織，就曾是「校與董」都尊重的「第三力量」。遺憾的是，東海最近發生的湯銘哲校長遭解職停聘事件，利害當事人以「教師會」名義和「董事會」合作「倒湯」，其「衝撞力」並不下於高醫大董事會新制訂的《校長監督考核辦法》。
由此看來，儘管病原不同，但是不「健全」的董事會則是共同的病癥，董事會和校長互摃也是共同的「頭痛」問題。
董事會結構不「健全」，當然會造成「功能不彰」的董事會，影響私校的正常運作，造成「僵化」大學的結果。而且，越是「功能不彰」的董事會，就越是會變成「校長管理委員會」，校長只能變身「執行長」（CEO）以適應 ，只好扭曲了「校務發展」的方向，墮落了高教的價值與理想，大學必然往「學店」方向求生，東海就存在著這種危機。
教育改革一向是艱鉅的社會改革工程，私校的改革在當前的法令制度下更是棘手，「退場機制」就是教育部頒給「朽木不可雕也」的私校的「生死判」。高醫大已發出「求救」信號，並已付諸行動，希望可成為私校大學改革的領頭羊和示範。東海大學目前也陷入「朽木」或「更生」的轉折點上，不過，至今連類似高醫大的「呼救聲」，都還沒浮上檯面。
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