2017年6月，上海一處新開放的活動空間迎來第一批訪客，這些人快速沉浸在他們從未體驗過的情境氛圍中。他們先坐下來完整欣賞一場結合了音樂與詩歌的音樂會，接著，他們去一個建築尺寸如實物大小的展示區裡逛逛，裡面有一些市鎮裡的尋常風景：一座有池塘的公園，池子裡還可划船；一處戶外市場，設有兒童遊樂區；另外還有一間咖啡廳，坐滿了閒聊的顧客。你覺得這沒什麼大不了的，對吧？重點在這裡：他們是在一片漆黑當中體驗這一切。他們東絆西倒，他們撞上東西。他們大笑，但同時也很困惑。誰都沒辦法好好完成這趟旅程，只能仰賴專業且機敏的導覽員，而這些人當然都是盲人。
這場活動名為「黑暗中對話」（Dialogue in the Dark），是安德烈．海勒奇（Andreas Heinecke）的精心傑作，1989年時他在德國法蘭克福打造出第一個場景。如今，他所創辦的社會企業在幾十國營運，一方面為盲人創造就業機會，一方面也讓明眼人了解盲人如何過生活。千百萬訪客都去體驗過，對很多人來說，這是引發人生改變的重要時刻。
這一切都從一個問題開始，精準來說，是一個經過重新建構的問題。三十多年前海勒奇任職於一家電台，他從一位經理口中得知，有一位前員工即將再度回鍋。這位男士出了一場嚴重車禍，他受了傷，因此眼盲，但是他希望能再度就業。電台請海勒奇協助這位同事，讓他重新回歸職場。這是一項極具挑戰性的任務，因為海勒奇全無協助這類人士的經驗，但是，他馬上開始想辦法解決問題，讓有這類殘疾的人也能做一些合乎職場標準的工作。直到他深入理解同事之後，他才發現自己之前問的問題太過簡化了。他把問題轉了個彎，變得更正面：什麼樣的工作場合能讓盲人發揮他們的相對優勢？「黑暗中對話」這個想法就這樣竄入他心裡，點出一條路，成為他的終生志業。
我在本書中要說的是，很多重大的進步就是這麼來的。人們用後來證明可發揮觸發作用的方式重新建構了問題，這類問題消除了思考的障礙，不再受限於過去的假設，並把充滿創意的能量導入更有益的管道。一直覺得被困住的人，忽然之間從中看到了新的可能性，受到激勵而開始努力。
之後的幾章，要談的是這樣的洞見如何能讓你用不同的方式去經營工作與人生。如果要靠提出更好的問題才能找到更好的答案，那會如何？你要怎麼樣才能做到這一點？我們將會看到很多深富創意的人在各種情境下奮鬥，並理解營造特殊條件、使得我們比較容易聽到並注意到可用於切入問題的新角度，是有可能的。養成習慣，先停下來重探問題、別急著提出答案，也是有可能的。然而，在探索這些方法之前，本章還有功課要做：先說服你付出這些努力是值得的。你要先能識別某些類型提問當中蘊藏的力量，並避開陷阱、不要悶著頭去解決以老套方式呈現的難題。
每一次突破的背後都有一個更好的問題
追溯任何創意性突破的原創故事，我們很可能會發現轉捩點就是有人改問不同的問題之時。身為一個長期研究創新的人，我不斷看到這一點；這方面的故事說也說不完。舉例來說，來看看快照的原創發明。攝影術比柯達（Kodak）創辦人喬治．伊士曼（George Eastman）更早出現在世界上，1854年出生的他，很年輕時就對攝影感到興趣。二十四歲那年他做足準備，要去闖蕩各國，此時他發現要隨身攜帶精密又昂貴的攝影設備是一項大工程。就速度和品質來說，捕捉攝影畫面的技術多年來穩定進步，但是一般認為攝影是一項專業人士、或至少是認真且富有的熱情愛好者才能從事的活動，這樣的假設仍存在。伊士曼在想：能不能把攝影變得不那麼麻煩，讓一般人更容易享受其中？
這個問題聽來夠大有可為，激勵伊士曼投入研究；這個問題也夠讓人熱血沸騰，讓他得以邀集他人協助。二十六歲之前，他已經創辦了一家公司，八年後（1888年），柯達的第一部相機問世。這部相機不僅用新式的乾底片科技取代了濕式乳膠版，更是當今經理人所說的「商業模式創新」。從此顧客不用再具備沖洗底片的技能與裝備，反之，每當拍完一捲百張照片的底片之後，把這部小巧的相機送到公司沖洗就可以了。柯達相機大為風行，但是問題仍在。到了1900年，伊士曼和同事們又推出了「布朗尼」（Brownie），這台要價一美元的相機非常簡單，連小孩都能操作，而且非常耐用，士兵帶上戰場也不是問題。
如今當我身處麻省理工學院這隨處可見創新者的忙碌蜂巢，我看到很多人想到、提出帶有同樣力量的問題，讓想像力活躍起來，也讓其他聰明人願意付出心力。此時我要先提一個人：傑夫．卡普（Jeff Karp）。他是一位生物工程學家，負責管理一間專研仿生學（biomimicry）的實驗室。如果這個詞對你來說很陌生，且聽我建議，理解這門學問最好的方式是問以下這個問題：「大自然如何解決問題？」假設我們的討論主題是要做出一種在潮濕部位仍能牢牢貼住的繃帶，比方說用在剛剛進行過手術的心臟、膀胱或肺部。在這種情況下，我們可以從蛞蝓、蝸牛和沙堡蠕蟲（sandcastle worm）身上學到什麼？過去從沒人問過這個問題並不奇怪，然而，一旦有人提問之後，卡普實驗室裡的科學家就快速推展，最後推出一種如今廣泛使用的產品。卡普就說了，大自然會替試著向它提問的人提供「五花八門的解決方案」。「透過探索大自然以尋找新構想，」他解釋，「你能挖掘出許多觀點，如果只留在實驗室裡將會錯失這些。」
有時候，光是提出不同的問題，就能馬上得到洞見，出現嶄新的解決方案，讓人不禁拍著自己的額頭，原來答案根本很明顯。（我可以想像，早期的雜誌從業人員一定問過：「為什麼我們不能向訂戶收取極低的費用然後賺廣告錢？」或者，從比較近期來說，也必定有人問：「如果我們不再譴責酗酒、認為這是一種道德上的失敗，而是當成一種疾病來治療，那會怎樣？」）
這就好像新的答案就嵌在問題當中，只要問對了問題，基本上就能得到答案。更常見的情況是，找答案需要時間，但是，建構問題會讓人得以踏上追尋之路。就像伊士曼或卡普的提問一樣，帶著觸發性質的探詢開拓了空間，容納了新的思維，也召來了協助，而且通常是在其他領域受過訓練的人拔刀相助，也為這項工作增添了新的愛好者。
同樣很重要、也該一提的是，當我在談問題中蘊藏的力量時（亦即，問題能揭開新機並帶來突破性的構想）多半強調正面之處，但是，問題也具備可以協助人們面對負面威脅的強大力量。有一個方法可以思考好問題的用處，那就是要知道有一些「你不知道自己不知道的事」帶有固有危險。設想一個簡單的圖示：用一個二乘二的矩陣來描述你對某個情境的理解。用一個軸代表兩種狀況：你的成敗取決於眾多因素，有些你很清楚，有些你不知道。另一個軸則代表你有多清楚自己需要哪些資訊知識、又有哪些不足之處，這是指，你可能知道、也可能不知道你需要某些資訊才能解決問題。這也就是說，你知道自己並不知道某些事，比方說，如果你是將軍，你知道敵方有軍火庫，但你不確定位置在哪裡。你知道自己並不知道這一點。但，更麻煩的是，有些事你不知道自己並不知道。有些事你甚至連想都沒想過，更遑論要問。
布希政府曾懷疑伊拉克的武器發展情況，在一次知名的討論中，美國前國防部長唐納．倫斯斐（Donald Rumsfeld）就引用了這套架構，並指出「你不知道自己不知道的事」通常會造成嚴重潰敗。商業策略專家也認同，認為摧毀企業的破壞因素通常就在這裡冒出頭。我們可以回頭看看柯達，這便是一個經典範例。享有百年成功之後，這家企業遭受重創，起因便是他們不知道自己不知道的事：他們需要快速重新打磨與進行組織再造，以便因應顧客忽然且大規模地轉向數位攝影。或者，來看看較近期的範例，想一想計程車業，這一行「你不知道你不知道的事」，是成千上萬的一般用車車主透過優步（Uber）與來福車（Lyft）等服務成為司機，因而造成衝擊。五年前小黃車行（Yellow Cab ）管理階層開會時有提過這類問題嗎？如果有的話，結果則證明他們沒放在心上。（小黃車行是舊金山規模最大的傳統計程車行，2016年1月時申請破產保護。）
你可能會說，這樣的發展應該是可以預知的；誰能反駁這一點呢？畢竟，引發徹底變革的破壞性創新者就預見了。但是，對於忙著用舊有模式經營企業的人來說，要得到同樣的洞見，必須跨入讓人不安的領域：離開他們尋常的工作領域（在這裡，他們知道自己並不知道所有答案）、邁入他們連適當問題都提不出來的地方。
因此，我主張，在面對正面機會與負面威脅時，如果一個人能重新斟酌自己的問題，然後提出更好的問題，會得到比較好的答案。實際上，我要推動這樣的想法，變成一項更大膽的宣言：少了更好的問題，就不可能有顯然更好的解決方案。不換個問題，你就只能在同一條路上努力循序漸進，無法有重大突破。
海爾‧葛瑞格森Hal Gregersen的著作創意提問力：麻省理工領導力中心前執行長教你如何說出好問題。圖／擷自MIT網站、時報出版，民報合成
※本文轉載自《創意提問力：麻省理工領導力中心前執行長教你如何說出好問題》（時報出版，2020.5.15）
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